某实业有限公司绩效管理培训教程(老员工培训教程)_图文

发布于:2021-05-15 10:13:58

某实业有限公司

绩效管理培训教程(一)

绩效管理再认识
人力资源部 编写

一、何为绩效管理
?

绩效管理是一种激励约束管理工具,它是通过 绩效指标的设定、绩效实现、绩效评估(评 价)、绩效沟通、绩效改进、员工激励等一系 列活动,从本质上讲,绩效管理是一个持续的 交流过程,该过程是由员工和他们的直接主管 之间达成的协议保证完成,并在协议中对下面 有关的问题提出明确的要求和规定。

二、实施绩效管理的意义
?

?

绩效管理作为一项系统工程,在企业人力资 源管理和生产经营过程中的作用越来越重要。 一项调查表明,绩效考核已受到企业广泛的 重视,日益成为未来企业新的利润增长点。通 过绩效管理可发挥组织及成员的工作积极性, 确保组织目标的实现、促进组织成长与发展, 并使成员与组织一起成长。

三、绩效管理流程

四、绩效管理误区与陷井
? ?

?

?
?

单单将绩效考核做为绩效管理的全部。 考核目的不明确,导向有误,加上中层人员观念没转变,只 是将绩效管理看做是“大棒”,只关注考核分数与奖金,对 绩效改进没有计划与对策。 考核指标(项目)内容与实际情况脱节,没有遵循明确可行、 可测量、可实现、与关键职责有关、时间限制的原则。考核 内容上没有与组织目标衔接。 没有建立规范的回馈机制和绩效改进机制。 考评双方没有有效地进行沟通(这里的沟通指的是全程沟通, 包括,制定绩效计划、绩效实现过程中间、绩效评价及制订 绩效改进计划等全过程)

四、绩效管理误区与陷井
?

?

?
? ?

?
? ?

绩效考核的贯彻力度不够,前期工作没做好,只是在结果上 作文章,导致考核失真及流于形式化。 关键业绩指标的空泛化 考核工具选择的随意化 对国际新理念盲目跟从 考核角度的片面性 考核结果应用的局限性 绩效考核体系的片面性 没有建立有效的监控体系,导致条块分割

五、绩效管理的发展及奥迪公司绩效管理
?

?

具体到绩效模式常见的及较前卫的有KPI(关键绩效指标)、MBO (目标管理)、BSC(*衡记分卡)、360°绩效考评、行为量表 考评等模式,其中KPI、MBO、BSC都属于目标管理的范畴,360° 绩效考评、行为量表考评属于职能管理范围。它们做为工具本身 没有先进和落后之分,只是不同企业适用程度不同,中小型企业 及处于初创阶段的企业因客观条件限制宜采用职能管理,而处于 成长期和成熟阶段的企业宜采用目标管理用起控制和激励作用, 具体采用哪种工具还要看企业的导向和目标及客观条件。因目标 管理有很强的导向性和可衡量性,成为大多数企业采用的绩效管 理工具。 奥迪公司从2000年起就开始实行绩效管理,发展至今已基本上形 成具有适合自身特点同时又具有科学性的绩效管理模式,那就是 强调以结果为导向,以目标为依据,“KPI+成长发展”的绩效考 评模式,目前绩效管理应用范围除计件员工外大部分员工。

六、如何设计绩效考评文件
绩效考评文件的内容: 绩效考评制度/流程 绩效考评标准 绩效考评表

步骤:1、设计绩效考评标准(考什么) 2、设计绩效考评表(谁来考) 3、制定绩效考评制度/流程(怎么考) (以“软件开发工程师”为例)

设计绩效考评标准(考什么)
第1步:软件工程师的工作内容是什么? (参考岗位职责、与软件工程师沟通) 负责软件的概要设计、详细设计、编码和内 部测试工作。 第2步:工作的关键点是什么? (与部门经理、主管经理、总经理等沟通) 1、按时完成工作任务最为重要,如果不按时完 成任务,就会造成其他部门一系列的连锁反应。 目前的现状是,软件工程师一般都要拖工期;

设计绩效考评标准(考什么)
2、软件工程师规范的工作*惯也很重要,比如如果 编码不规范,就会让别人阅读起来很困难;如果 没有备份源程序的*惯,一旦计算机出现问题, 就要从头返工等等。 3、现在的软件开发都不是单兵作战,而是一人负责 一个模块,联合开发。所以员工自身的一些个性、 品质等也对整个团队的协调有很大的影响。

设计绩效考评标准(考什么)
?

第1项占50%,第2项和第3项各占25%。

第4步:将关键点如何进行细化? (与开发部门经理、技术主管经理等沟通) 1、重要任务(按时完成任务) 50% 工作量及完成情况(50%)、 技术难度(10%)、 新技术使用情况(10%)、管理责任(10%)、技 术责任(10%)、其他临时工作(10%)

设计绩效考评标准(考什么)
? ?

? ?

2、岗位工作(工作*惯) 25% 编码水*、文档编写水*、建议及接受建议、工 作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项 *均分配 3、工作态度(团队其他成员的认可程度)25% 热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是 否有好的建议、合作精神六项*均分配

设计绩效考评标准(考什么)
第5步:细化标准 “重要工作”较难细化,由考评人主观掌握。 对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化。 第6步:确定分值 满分180分,其中“重要工作”90分,“岗位工 作”和“工作态度”各45分。

制定绩效考评制度/流程(怎么考)
用制度的形式将考评固定下来 个人体会: 1、每个阶段都要进行充分的沟通,经过多次 的修改; 2、文件制定完成后,要用多种途径征求意见, 并且要进行宣讲。 3、文件制定完成后,肯定还会有很多遗留的 问题没有解决,可以在执行过程中逐步解决。

如何有效的实施考评
第1步、考评前的培训 培训的具体内容包括: 1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防

如何有效的实施考评
第2步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始,然后进 行员工互评,最后由上级进行考评并撰写考评 评语。上述工作完成后,人力资源部门应该对 考评资料进行审核,确定无误后,进入考评沟 通阶段。

如何有效的实施考评
第3步、考评沟通 "考评沟通"一般由考评人和被考评人单独进行, 沟通的程序建议采用"三明治"法,即开始先对被 考评人的工作成绩进行肯定,然后提出一些不足 (这时要充分听取被考评人的意见,让其畅所欲 言。)及改进意见,最后再对被考评人进行一番 鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产 生争执的项目,并对相关内容进行客观而广泛地 调查,这样才能有效的解除争执。

如何有效的实施考评
第4步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后,人力资源部门应该及 时的对绩效考评结果进行归档、整理,并进行 统计和分析。需要进行的统计和分析主要有: (1)各项结果占总人数的比例是多少?其中 优秀人数比例和不合格人数比例各为多少? (2)不合格人员的主要不合格原因是什么? 是工作态度问题,还是工作能力问题?

如何有效的实施考评
(3)是否出现员工自评和企业考评差距过大的现 象?如果出现,主要原因是什么? (4)是否有明显的考评误差出现?如果出现,是 哪种误差?如何才能预防? (5)能胜任工作岗位的员工比率占多少? 企业人力资源部门可以根据不同的需要,进不 同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科 学的制定和实施各项人力资源管理政策,如招 聘政策、选拔政策、培训政策等。

行政人员的考评
职能部门的考评:
?
? ? ? ?

工作效率(处理事务性工作的速度) 工作效能(用最少的钱,办最多的事情) 员工评价(其他员工对服务的评价) 获取稀缺资源的能力(将很难办成的事情办成) 应变能力(突发事件的处理能力)

工程人员的考评
?

? ?

?

工作质量(工程质量是否合格?是否需要经常维 护) 客户满意程度(客户对工程人员是否满意) 规划和安排(需要多个工作同时安排时,是否具 有规划和安排能力) 应变能力(在施工过程中,对突发事件是否能妥 善处理)

销售人员的考评
销售量 (是否完成了公司的销售任务) ? 客户关系 (是否能及时的在客户那里得到有价值的信息) ? 市场发掘和销售规划 (是否具有市场开发能力和销售规划及预见能力)
?

关于考评的几点建议
1、考评的形式比内容更重要 2、考评申诉的程序比结果重要 3、考评系统只有与其他系统相结合才更有意义 4、考评应该具有相对稳定性 5、考评为解决公司的其他人力资源管理问题提 供了依据,但并不代表这些问题就能解决 6、考评并非越复杂越好,是否适用最为重要 7、在制定绩效考评时,在目标上必须与高层管 理者保持一致,否则考评很难实施。


相关推荐

最新更新

猜你喜欢